Ailton Pedro da Silva

Engenheiro Civil pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec

1- INTRODUÇÃO

Para se executar uma obra, por mais simples que seja, são necessários, no mínimo entre sete e oito projetos. Projetar se transformou, por isso num processo complexo que envolve planejamento.

O planejamento em qualquer atividade de uma organização é sempre encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, se gasta refazendo um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado.

Costumeiramente, acredita-se que não é preciso dizer que, com um enfoque em projetos para uma organização, é extremamente necessário um planejamento criterioso de todas as possíveis nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do princípio que todos os participantes de um projeto têm como princípio, um claro entendimento de que planejar é essencial. A realidade é bem distante desta visão.

Em Projetos, Planejar é FUNDAMENTAL!

O objetivo deste texto não é mostrar que essa premissa acima deve ser seguida a ferro e fogo em projetos. Mas focar que é essencialmente possíveis evitar transtornos, e assegurar um empreendimento mais próximo do ideal do cliente. Para que isso ocorra será preciso um grande enfoque no planejamento.

Do último ano pra cá, mais precisamente as décadas de noventa pra cá, o processo de projeto tradicional, que previa uma seqüência na qual uma etapa só começava após o término da outra, não faz sentido. Os novos conceitos vieram das indústrias seriadas na metade do século XX, para aumentar a produtividade diminuir custos e melhorar a qualidade final.

Como não poderia ser diferente a indústria da construção abraçou com convicção esta nova tendência, ou melhor, filosofia; (Engenharia Simultânea) que valoriza a integração entre os agentes minimizando a possibilidade de erros, re-trabalhos perdas de eficiências e defeitos.

Por esse enfoque integra-se o desenvolvimento do produto (empreendimento voltado para as necessidades do cliente) ao processo de produção e ao processo do projeto. Assim as etapas que antes eram pensadas separadamente, sem relacionamento uma com as outras e, por conseqüência abertas a erros, passam a ser concebida de forma integrada e coorporativa.

Mas para que isso aconteça é indispensável haver uma inteiração de todas as fases envolvidas, ou seja, coordenação de projetos: atividade de suporte ao desenvolvimento, voltada à integração dos requisitos e das decisões de projeto. A coordenação deve ser exercida durante todo o processo e tem como objetivo fomentar a interatividade, melhorando a qualidade dos projetos.

Basicamente os coordenadores estudam todas as interferências que ocorrem, desenvolvem os projetos para que os ajustes sejam feitos nas horas exatas, evitando gastos desnecessários e atrasos, elaboram cronogramas de acordo com a visão do planejamento, sugerem sistemas construtivos e novas tecnologias, além de soluções e arranjos bem sucedidos de outras experiências, cobram prazos, soluções alternativas, focam no resultado, além de promover e coordenar reuniões e muitas outras atividades.

Segundo o professor da Poli – USP, Sílvio Burratino Melhado, “a busca da qualidade na construção civil mostrou que o processo de projeto tornou-se um elo fundamental da cadeia produtiva”. Além de instrumento de decisão sobre as características do produto, o projeto influi diretamente nos resultados econômicos dos empreendimentos e interfere na eficiência de seus processos.

A decisão tomada nas fases iniciais do empreendimento tem grande participação na redução de seus custos, das falhas da execução e representam importante informação de apoio à produção e deve sempre ser revisado como melhores práticas nos empreendimentos vindouros.
Escopo do Coordenador
Algumas das diversas atribuições do coordenador de projetos são discutir e definir a diretriz para garantir seu atendimento, planejar o desenvolvimento das atividades esclarecendo escopo e prazos, analisar e solucionar problemas, promover a integração e a compatibilização entre os projetos, analisar e analisar criticamente as soluções de cada um, quanto ao atendimento das necessidades do cliente, tanto externo à empresa quanto interno, seja em relação ao custo, aos processos e técnica construtivos, tecnológicos ou à qualidade. Em linhas gerais podemos comparar o Coordenador com um maestro que conduz a orquestra e dá a sintonia.

Mas um escopo bem definidoe uma estratégia de planejamento profissional, infelizmente estão ainda longe da realidade brasileira. Na verdade, a recém criada AGESC (Associação Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projeto), com colaboração da Secovi-SP (Sindicato da Habitação de São Paulo) vêm realizando um trabalho de detalhamento do escopo, possibilitando um planejamento produtivo em cada etapa do empreendimento, melhorando e possibilitando sucesso aos adeptos do gerenciamento, coordenação e controle dos empreendimentos.

2- GESTÃO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
Coordenação nas diversas fases
Fase A – Concepção do Produto

Apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao levantamento e definição do conjunto de dados e de informações que objetivam conceituar e caracterizar perfeitamente o partido do empreendimento e as restrições que o regem, e definir as características demandadas para os profissionais de projetos a contratar.

Fase B – Definição do Produto

Coordenar as atividades necessárias à consolidação do partido e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as informações necessárias à verificação da sua viabilidade técnica, física e econômico-financeira, assim como à elaboração dos tramites legais.

Fase C – Identificação e Solução de Interfaces de Projeto.

Coordenar a conceituação e caracterização clara de todos os elementos do projeto do empreendimento, com as definições de projetos necessários a todos os ‘stakeholders’, resultando em um projeto com soluções para as interferências entre sistemas e todas as suas interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a análise de métodos construtivos e a estimativa de custos e prazos de execução.

Fase D – Detalhamento dos Projetos

Coordenar o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos de projeto do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos suficientes para as perfeitas caracterizações das obras e serviços a serem executados, possibilitando: avaliação dos custos, métodos construtivos, novas tecnologias e prazos de execução.

Fase E – Pós-Entrega do Projeto

Garantir a plena compreensão e utilização das informações de projeto a todos os ‘stakeholders’ e sua correta aplicação; avaliando o desempenho do projeto em execução. Aplicar as referências das melhores práticas de empreendimentos passados.

Fase F – Pós-Entrega da Obra

Coordenar o processo de avaliação e retro alimentação do processo de projeto, envolvendo todos os ‘stakeholders’ do empreendimento e gerando ações para melhoria contínua em todos os níveis e atividades envolvidas.

3- CONCLUSÃO
A prática de gerenciar, coordenar projetos, nas instituições de forma macro está em franco crescimento. Percebe-se que as grandes empresas saíram na frente, e que as de porte menores e pequenas estão indo à mesma direção, portanto, existe um mercado promissor.

A coordenação, gerenciamento de projetos é uma possibilidade de aplicação de ferramentas e técnicas capazes de produzir resultados altamente positivos para a sobrevivência dos empreendimentos e organizações.

Com o aperfeiçoamento das técnicas de gerenciamento, coordenação e profissionalismo de nossos gerentes terão uma conscientização cada vez maior da necessidade de melhoria nos escopos, planejamento, gerando assim uma redução significativa nas áreas de custo, prazo, aumento da vida útil de nossos empreendimentos, consequentemente uma melhoria nos nossos produtos ofertados; garantindo a sobrevivência de nossas empresas no mercado.

4- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DINSMORE, Paul Campbell. Gerência de Programas e Projetos. São Paulo: Pini, 1992.

PMBOK – Um Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Project Management Institute, 2004.

TISAKA, Maçahiko. Orçamento na Construção: consultoria, projeto e execução. São Paulo: Pini, 2006.

TÉCHNE A REVISTA DO ENGENHEIRO CIVIL São Paulo: Pini edições 109, 111 e 112/06.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Campus, 2003.